2.1 การจัดทำกลยุทธ์
สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการจัดทำกลยุทธ์ (Basic question)
2.1a1 กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning Process)
สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการวางแผนกลยุทธ์ (Overall question)
Multiple questions
กรอบเวลาของการวางแผนระยะสั้นและระยะยาวเป็นอย่างไร
กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ได้คำนึงถึงความจำเป็นที่อาจเกิดขึ้นของสถาบันในเรื่องดังต่อไปนี้อย่างไร
– การเปลี่ยนแปลงของสถาบัน
– การจัดลำดับความสำคัญของเรื่องที่ริเริ่มขึ้นเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (prioritization of change initiatives)
– ความคล่องตัว หรือความสามารถในการฟื้นตัวอย่างรวดเร็วของ สถาบัน
2.1a2 การวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Considerations)
สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง รวมทั้งพัฒนาสารสนเทศเพื่อใช้ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ (Overall question)
Multiple questions
สถาบันคำนึงถึงองค์ประกอบและความเสี่ยงที่สำคัญต่อไปนี้ เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของสถาบันอย่างไร
– ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ และ ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ ของสถาบัน
– การเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นจากกฎระเบียบ ข้อบังคับ และสภาวะแวดล้อมภายนอก รวมถึงภัยพิบัติทางธรรมชาติ ภัยคุกคาม หรือภาวะฉุกเฉินอื่น ๆ
– การสร้างนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีที่มีผลต่อหลักสูตรและบริการ และการปฏิบัติการ หรือตลาด
– จุดบอดที่อาจเกิดขึ้นในสารสนเทศและข้อมูลของสถาบัน
– ข้อจํากัดหรือการหยุดชะงักของการส่งมอบที่อาจเกิดขึ้น
– ความสามารถของสถาบันในการนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
– การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่มีผลกระทบต่อสถาบันและความจําเป็นในการสร้างสิ่งใหม่หรือการปรับเปลี่ยนจากสภาพเดิมที่อาจเกิดขึ้นบ่อยครั้ง
2.1a3 โอกาสเชิงกลยุทธ์และโอกาสที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียของความเสียงอย่างรอบด้าน (Strategic Opportunities and Intelligent Risks)
สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการกําหนดโอกาสเชิงกลยุทธ์และกระตุ้นให้เกิดการสร้างนวัตกรรม (Overall question)
Multiple questions
สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการตัดสินใจว่าจะเลือกโอกาสเชิงกลยุทธ์เรื่องใดเป็นโอกาสที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียของความเสี่ยงอย่างรอบด้าน (Intelligent Risks)
2.1a4 การจัดจ้างคนภายนอก และสมรรถนะหลักของสถาบัน (Outsourcing and Core competencies)
สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการตัดสินใจว่ากระบวนการที่สําคัญใดจะดําเนินการให้สําเร็จโดยบุคลากรของสถาบัน และกระบวนการใดจะดําเนินการโดยผู้ส่งมอบ และคู่ความร่วมมือที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ (Overall question)
Multiple questions
การตัดสินใจเหล่านี้ ได้คํานึงถึงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ สมรรถนะหลักของสถาบัน และสมรรถนะหลักของผู้ส่งมอบ คู่ความร่วมมือที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการที่มีศักยภาพอย่างไร
สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการกําหนดสมรรถนะหลักและระบบงานในอนาคตที่จําเป็นของสถาบัน
2.1b1 วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ (Key Strategic Objectives)
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สําคัญของสถาบันมีอะไรบ้าง และเป้าประสงค์ที่เกี่ยวข้องที่สําคัญที่สุดของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เหล่านั้นมีอะไรบ้าง (Overall question)
Multiple question
ให้ระบุตารางเวลาที่จะบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าประสงค์เหล่านั้น
สถาบันได้วางแผนการเปลี่ยนแปลงที่สําคัญอะไรบ้าง (ถ้ามี) ในด้านการจัดการศึกษา วิจัย และบริการฯ ลูกค้าและตลาด ผู้ส่งมอบและคู่ความร่วมมือที่เป็นทางการ และการปฏิบัติการ
2.1b2 การพิจารณาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Objectives considerations)
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของสถาบันสามารถสร้างความสมดุลระหว่างความต้องการ/ความจำเป็นที่หลากหลายและที่แข่งขันกันเองในสถาบันได้อย่างไร (Overall question)
Multiple questions
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของสถาบันได้ให้ความสําคัญในเรื่องต่อไปนี้อย่างไร
– ตอบสนองความท้าทายเชิงกลยุทธ์ (SC) และใช้ประโยชน์จากสมรรถนะหลัก (CC) ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ (SA) และโอกาสเชิงกลยุทธ์ (SO) ของสถาบัน
– สร้างสมดุลระหว่างกรอบเวลาระยะสั้นและระยะยาว
– พิจารณาและสร้างสมดุลระหว่างความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สําคัญทั้งหมด
การให้คะแนนตามแนวทางการประเมินของมหาวิทยาลัย TRSU QA
| คะแนน | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| คำถามที่ตอบได้ | 1 ข้อ | 2 ข้อ | 3 ข้อ | 4 ข้อ | 5-6 ข้อ |
การให้คะแนน โดยประเมินภาพรวมแบบ ADLI ตามแนวทางของเกณฑ์ EdPEx
| คะแนน / band | คำอธิบาย | คะแนน / band | คำอธิบาย |
| 0% หรือ 5% (A1) | A: ไม่ปรากฏแนวทางอย่างเป็นระบบ มีสารสนเทศเพียงผิวเผิน D: แทบไม่ปรากฏหลักฐานการถ่ายทอดเพื่อนําไปปฏิบัติ L: ไม่แสดงให้เห็นว่ามีแนวคิดในการปรับปรุง มีการปรับปรุงเมื่อเกิดปัญหา I : ไม่แสดงให้เห็นว่ามีความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันในระดับสถาบันแต่ละส่วนหรือหน่วยงานดําเนินการอย่างเอกเทศ | 10%, 15%, 20% หรือ 25% (A2) | A: แสดงให้เห็นว่าเริ่มมีแนวทางที่เป็นระบบที่ตอบสนองต่อ คําถามพื้นฐาน ของหัวข้อ D: การนําแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนําไปปฏิบัติเพียงอยู่ในขั้นเริ่มต้นในเกือบทุกส่วนหรือหน่วยงาน ซึ่งเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุผลของคําถามพื้นฐานของหัวข้อนั้น L: เริ่มมีการเปลี่ยนแปลงจากการตั้งรับปัญหามาเป็นแนวคิดในการปรับปรุงแบบพื้น ๆ I: มีแนวทางที่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับส่วนหรือหน่วยงานอื่น โดยส่วนใหญ่เกิดจากการร่วมกันแก้ปัญหา |
| 30%, 35%, 40% หรือ 45% (B1) | A: แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางที่เป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบสนองต่อคําถามพื้นฐานของหัวข้อ D: มีการนําแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนําไปปฏิบัติ ถึงแม้ว่าบางส่วนหรือบางหน่วยงานเพิ่งอยู่ในขั้นเริ่มต้น L: เริ่มมีแนวทางอย่างเป็นระบบในการประเมินและปรับปรุงกระบวนการที่สําคัญ I: แนวทางเริ่มมีความสอดคล้องกับความจําเป็นพื้นฐานที่สถาบันต้องทํา/มีตามที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กร และหัวข้อกระบวนการอื่น ๆ | 50%, 55%, 60% หรือ 65% (B2) | A: มีแนวทางที่เป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบสนองต่อคําถามโดยรวมของหัวข้อ D: มีการนําแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนําไปปฏิบัติเป็นอย่างดี ถึงแม้การปฏิบัติอาจแตกต่างกันในบางส่วนหรือบางหน่วยงาน L: มีกระบวนการประเมินและปรับปรุงอย่างเป็นระบบโดยใช้ข้อมูลจริง และเริ่มมีการเรียนรู้ในระดับองค์กร ซึ่งรวมถึงการสร้างนวัตกรรมเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการที่สําคัญ I: แนวทางมีความสอดคล้องกับความจําเป็นโดยรวมที่สถาบันต้องทํา/มี ตามที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กรและในหัวข้อกระบวนการอื่น ๆ |
| 70%, 75%, 80% หรือ 85% (C1) | A: ปรากฏหลักฐานว่ามีแนวทางอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบคําถามย่อยของหัวข้อ D: มีการนําแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนําไปปฏิบัติเป็นอย่างดีโดยไม่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสําคัญในพื้นที่ หรือหน่วยงานส่วนใหญ่ L: มีกระบวนการประเมินและปรับปรุงอย่างเป็นระบบโดยใช้ข้อมูลจริง และมีการเรียนรู้ในระดับองค์กร รวมถึงการสร้างนวัตกรรม ซึ่งเป็นเครื่องมืที่สําคัญในการจัดการ ปรากฏหลักฐานอย่างชัดเจนถึงการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น อันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์และการแบ่งปันระดับองค์กร I: มีแนวทางที่บูรณาการกับความจําเป็นที่สถาบันต้องทํา/มีทั้งในปัจจุบันและอนาคต ตามที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กรและในหัวข้อกระบวนการอื่น ๆ | 90%, 95% หรือ 100% (C2) | A: มีแนวทางอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบคําถามย่อยของหัวข้ออย่างครบถ้วน D: มีการนําแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนําไปปฏิบัติอย่างทั่วถึง โดยไมมีจุดอ่อนหรือความแตกต่างอย่างมีนัยสําคัญในพื้นที่หรือหน่วยงานใด ๆ L: มีกระบวนการประเมินและปรับปรุงอย่างเป็นระบบโดยใช้ข้อมูลจริง และมีการเรียนรู้ในระดับองค์กรผ่านการสร้างนวัตกรรม โดยนํามาใช้เป็นเครื่องมือที่สําคัญในการจัดการทั่วทั้งองค์กร ปรากฏหลักฐานอย่างชัดเจนถึงการเปลี่ยน แปลงที่ดีขึ้น และนวัตกรรมที่เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กรนี้เป็นผลมาจากการวิเคราะห์และการแบ่งปันความรู้ I: แนวทางมีการบูรณาการอย่างดีกับความจําเป็นที่สถาบันต้องทํา/มีทั้งในปัจจุบันและอนาคต ตามที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กรและในหัวข้อกระบวนการอื่น ๆ |
ระดับของคำถามและช่วงคะแนน (%) ตามแนวทางการประเมินของ EdPEx
| Basic approach requirements [A-B] คะแนน 10-45% | Additional approach requirements at Overall level [A-O] คะแนน 50-65% | Additional approach requirements at Multiple level [A-M] คะแนน 70-100% | |
| 2.1 | สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการจัดทำกลยุทธ์ | ||
| 2.1a1 | สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการวางแผนกลยุทธ์ | กรอบเวลาของการวางแผนระยะสั้นและระยะยาวเป็นอย่างไร กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ได้คำนึงถึงความจำเป็นที่อาจเกิดขึ้นของสถาบันในเรื่องดังต่อไปนี้อย่างไร – การเปลี่ยนแปลงของสถาบัน – การจัดลำดับความสำคัญของเรื่องที่ริเริ่มขึ้นเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (prioritization of change initiatives) – ความคล่องตัว หรือความสามารถในการฟื้นตัวอย่างรวดเร็วของ สถาบัน | |
| 2.1a2 | สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง รวมทั้งพัฒนาสารสนเทศเพื่อใช้ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ | สถาบันคำนึงถึงองค์ประกอบและความเสี่ยงที่สำคัญต่อไปนี้ เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของสถาบันอย่างไร – ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ และ ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ ของสถาบัน – การเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นจากกฎระเบียบ ข้อบังคับ และสภาวะแวดล้อมภายนอก รวมถึงภัยพิบัติทางธรรมชาติ ภัยคุกคาม หรือภาวะฉุกเฉินอื่น ๆ – การสร้างนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีที่มีผลต่อหลักสูตรและบริการ และการปฏิบัติการ หรือตลาด – จุดบอดที่อาจเกิดขึ้นในสารสนเทศและข้อมูลของสถาบัน – ข้อจํากัดหรือการหยุดชะงักของการส่งมอบที่อาจเกิดขึ้น – ความสามารถของสถาบันในการนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ – การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่มีผลกระทบต่อสถาบันและความจําเป็นในการสร้างสิ่งใหม่หรือการปรับเปลี่ยนจากสภาพเดิมที่อาจเกิดขึ้นบ่อยครั้ง | |
| 2.1a3 | สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการ กําหนดโอกาสเชิงกลยุทธ์และกระตุ้นให้เกิดการสร้างนวัตกรรม | สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการตัดสินใจว่าจะเลือกโอกาสเชิงกลยุทธ์เรื่องใดเป็นโอกาสที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียของความเสี่ยงอย่างรอบด้าน (INTELLIGENT RISKS) |
ผลการดำเนินงาน (Operational Performance)
2.1a1 กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning Process)
การจัดทำแผนกลยุทธ์ของคณะบริหารธุรกิจ ประจำปีการศึกษา 2566
คณบดีคณะบริหารธุรกิจได้ร่วมวางแผนยุทธศาสตร์กับคณะกรรมการบริหารของมหาวิทยาลัย ซึ่งมีรองอธิการบดีฝ่ายแผนและวิจัย เป็นประธาน โดยมีพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมของมหาวิทยาลัยเป็นจุดมุ่งหมายหลัก ทำการวิเคราะห์ SWOT เพื่อหาจุดแข็งและจุดอ่อนจากการศึกษาข้อมูลภายใน หาโอกาสและอุปสรรคจากการศึกษาข้อมูลภายนอก และได้จัดทำแผนกลยุทธ์ซึ่งมีกรอบระยะเวลา 5 ปี (2563-2567)
แผนกลยุทธ์ (Strategic plan) เป็นแผนงานหลักที่ทุกหน่วยงานของมหาวิทยาลัยใช้ร่วมกัน แบ่งตามพันธกิจอุดมศึกษา ได้เป็น 5 ยุทธศาสตร์ ในแต่ละยุทธศาสตร์จะมี 1-2 เป้าประสงค์ และ 2 กลยุทธ์ ดังตารางที่ 2.1-1 โดยที่กลยุทธ์ จะบอกว่าใครหรือหน่วยงานใด (ในวงเล็บ) เป็นผู้รับผิดชอบงานอะไรหรือด้านไหน ส่วนเป้าประสงค์ จะบอกว่าใคร (ในวงเล็บ) เป็นกลุ่มเป้าหมายหรือผู้ได้รับประโยชน์จากงานอะไร
คณะบริหารธุรกิจได้จัดทำแผนปฏิบัติการ (Action plan) ประจำปีของตนเองเช่นเดียวกับคณะและสำนักอื่น ๆ ซึ่งประกอบด้วยโครงการหรือกิจกรรมที่มีจุดประสงค์ที่สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ และใช้เป้าประสงค์ของแผนกลยุทธ์กำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จ (KPI) ของแผนปฏิบัติการให้เหมาะสม ทั้งนี้เพื่อให้การปฏิบัติงานของหน่วยงานต่าง ๆ ของมหาวิทยาลัยมีจุดประสงค์สอดคล้องไปในทิศทางเดียวกัน (alignment) และบรรลุเป้าหมายของแผนร่วมกัน
ในแต่ละปี คณะบริหารธุรกิจจะมีการทบทวนความคืบหน้า หรือระดับความสำเร็จของแผนกลยุทธ์ และปรับปรุงตัวชี้วัดหรือคงตัวชี้วัดเดิมไว้ในการพัฒนาแผนปฏิบัติการประจำปี (แผนระยะสั้น 1 ปี) และขออนุมัติงบประมาณเพื่อดำเนินการในปีการศึกษา 2566 (มิ.ย.2566 – พ.ค.2567)
โดยที่แผนปฏิบัติของคณะต้องกำหนดค่าเป้าหมายที่สามารถวัดหรือประเมินระดับความสำเร็จเพื่อให้เปรียบเทียบกันได้ระหว่างปี และสามารถวิเคราะห์แนวโน้มของผลลัพธ์ซึ่งแสดงถึงการบรรลุเป้าประสงค์ของแผนกลยุทธ์ หรือความคลาดเคลื่อนหากยังไม่บรรลุ
| ยุทธศาสตร์ (Strategic agenda) | เป้าประสงค์ (Strategic objectives) | กลยุทธ์ (Strategy) |
| ย.1 ผลิตบัณฑิตที่มีคุณภาพเป็นที่ยอมรับในระดับชาติ | ป.1 (บัณฑิต) มีคุณภาพได้มาตรฐาน มีสมรรถนะทางวิชาชีพและภาษาอังกฤษ | ก.1 (คณะ) พัฒนาหลักสูตรและวิธีการจัดการเรียนการสอนที่ตอบสนองความต้องการของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ก.2 (หลักสูตร) จัดการเรียนการสอนที่พัฒนาผู้เรียนให้มีทักษะทางปัญญาและสมรรถนะภาษาอังกฤษ สามารถแสดงออกว่าได้บรรลุผลลัพธ์การเรียนรู้ |
| ย.2 ผลิตงานวิจัย ผลงานวิชาการและนวัตกรรมที่มีคุณภาพระดับชาติ | ป.2 (อาจารย์) มีผลงานวิจัย วิชาการ หรือนวัตกรรม ตีพิมพ์เผยแพร่ในวารสารทั้งในและต่างประเทศ | ก.3 (อาจารย์) ผลิตผลงานวิจัย วิชาการและนวัตกรรมที่เผยแพร่ในแหล่งความรู้ที่มีคุณภาพระดับชาติ ก.4 (คณะ) พัฒนาเครือข่ายการทำวิจัยหรือวิชาการกับสถาบันทั้งในและต่างประเทศ |
| ย.3 ให้บริการวิชาการสร้างความเข้มแข็งให้ชุมชน/สังคม | ป.3.1 (สถาบัน) มีศูนย์ส่งเสริมความเป็นเลิศด้านวิชาการและวิชาชีพ ป.3.2 (สถาบัน) มีศูนย์ส่งเสริมความเป็นเลิศด้านภาษาอังกฤษเพื่อธุรกิจ | ก.5 (คณะ) ส่งเสริมให้อาจารย์และบุคลากรสร้างความเชี่ยวชาญจากความรู้ เพื่อให้บริการวิชาการแก่ชุมชน ก.6 (คณะ) สร้างความเชี่ยวชาญจากจุดเน้นของสาขาวิชาต่าง ๆ และให้บริการวิชาการแก่ชุมชน |
| ย.4 ส่งเสริมการอนุรักษ์ศิลปะวัฒนธรรมและค่านิยมอันดีของไทย | ป.4.1 (บุคลากรและนักศึกษา) เห็นคุณค่าและร่วมกันแสดงออกซึ่งวัฒนธรรมและค่านิยมที่ดีของไทย ป.4.2 (สถาบัน) พัฒนาสภาพแวดล้อม จัดการของเสียและพลังงาน มุ่งเป็นมหาวิทยาลัยที่อนุรักษ์สิ่งแวดล้อม | ก.7 (คณะ) ส่งเสริมให้บุคลากรและนักศึกษาเห็นคุณค่าและร่วมกันสร้างความเข้าใจในวัฒนธรรมและค่านิยมอันดีของไทย ก.8 (คณะ) รณรงค์และร่วมมือกันอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม ลดของเสียหรือความสิ้นเปลือง ใช้วัสดุและพลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ |
| ย.5 ยกระดับมาตรฐานการบริหารจัดการองค์กรสู่การมีผลงานที่ดีเลิศ | ป.5.1 (สถาบัน) ใช้หลักธรรมาภิบาลในการบริหารองค์กรที่มุ่งสู่งานได้ผลคนเป็นสุข ป.5.2 (สถาบัน) จัดให้มีระบบสารสนเทศที่ใช้ในการวัดความก้าวหน้าหรือความสำเร็จของแผนต่าง ๆ และใช้สนับสนุนการตัดสินใจได้ | ก.9 (คณะ) บริหารงานด้วยหลักธรรมาภิบาล มุ่งสู่องค์กรที่มีผลการดำเนินงานที่ดี ก.10 (คณะ) พัฒนาวิธีการทำงานและสภาวะที่จะสนับสนุนบุคลากรให้ปฏิบัติงานได้ผลอย่างมีประสิทธิภาพ |
2.1a2 การวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Considerations)
คณบดีและคณะกรรมการบริหารคณะ ได้รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลสำหรับจัดทำแผนกลยุทธ์ ดังต่อไปนี้
| ข้อมูลสำหรับจัดทำแผนกลยุทธ์ | แหล่งหรือที่มาของข้อมูล | การวิเคราะห์ |
| 1. ความเปลี่ยนแปลงของภาวะเศรษฐกิจ กฎระเบียบ และข้อบังคับ | มหาวิทยาลัย และสำนักงานปลัดกระทรวง อว. คณะกรรมการบริหารมหาวิทยาลัย ซึ่งมีคณบดีเป็นกรรมการและร่วมวางแผนกลยุทธ์ของสถาบัน คณะกรรมการสภาวิชาการซึ่งคณบดีเป็นกรรมการ | ผลกระทบ ปัญหา อุปสรรค |
| 2. แผนกลยุทธ์ปัจจุบัน | สำนักนโยบายและแผน | ผลการดำเนินการตาม KPI |
| 3. ความต้องการของผู้เรียน | นักศึกษาปัจจุบัน (ความพึงพอใจ และความคาดหวังของนักศึกษา) ศิษย์เก่า (สถิติการได้งานทำและอาชีพของบัณฑิต ความพึงพอใจ) ฝ่ายแนะแนวและรับสมัครนักศึกษา (ความต้องการของผู้เรียน และผู้ปกครอง ส่วนแบ่งตลาด พื้นที่ จังหวัด และโรงเรียนของนักเรียนที่สมัครเข้าเรียนในหลักสูตร) | – จุดแข็ง จุดอ่อน – ความเสี่ยงของหลักสูตร – การปิด ปรับปรุง หรือเปิดหลักสูตรใหม่ |
| 4. แนวโน้มความสำเร็จของแผนกลยุทธ์ | – ระบบฐานข้อมูล และรายงานตัววัดผลของแผนกลยุทธ์ (ซึ่งคณะจะต้องพัฒนาขึ้น) – คณะกรรมการบริหารสถาบัน ในการทบทวนและปรับปรุงแผนกลยุทธ์ประจำปี | – ตัววัดที่สำคัญ และผลลัพธ์ของแผนระยะสั้นเมื่อเทียบกับ เป้าหมายของแผนระยะยาว (ว่าสอดคล้อง หรือได้ผลหรือไม่ และคณะจะมีมาตรการอย่างไรหากต้องปรับปรุงผลลัพธ์ที่ไม่บรรลุเป้าหมาย) |
| 5. ระบบงานและสมรรถนะหลัก | สำนักทรัพยากรมนุษย์ สังกัดสำนักงานอธิการบดี อาจารย์ และบุคลากร | – สมรรถนะหลักของสถาบัน (กระบวนการที่บุคลากรของคณะเป็นผู้ดำเนินการ มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ) – สมรรถนะหลักของคู่ความร่วมมือ โดยเฉพาะหน่วยงานหรือสถานประกอบการที่รับนักศึกษาเข้าฝึกงาน (กระบวนการที่คู่ความร่วมมือเป็นผู้ดำเนินการ มีประสิทธิผล และประสิทธิภาพ) |
สำหรับในปีการศึกษา 2566-67 ที่ผ่านมา คณะบริหารธุรกิจได้เก็บรวบรวมข้อมูลโดยการสำรวจจากผู้ที่เกี่ยวข้องที่สำคัญ เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาวางแผนกลยุทธ์ดังนี้
1. ความเข้าใจผู้เรียนและตลาด
คณะกรรมการพบว่า คณะและหลักสูตรต่าง ๆ ควรหาปัจจัยผลักดัน (drivers) ที่จะทำให้นักศึกษา บัณฑิต ศิษย์เก่า และลูกค้ากลุ่มอื่น เกิคความผูกพัน (engagement) กับหลักสูตร คณะ และสถาบัน เพื่อจะนำมาทบทวนและปรับปรุงเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ และตัวชี้วัดของแผนปฏิบัติการที่สอดคล้องกันต่อไป
ตัวอย่างเช่น หลักสูตร BBA สาขาวิชา Airline business มีวิธีการดำเนินงานที่ดีในการสร้างความผูกพันกับนักศึกษา โดยมีการจัดให้นักศึกษาได้สัมภาษณ์งานเสมือนจริงกับอดีตผู้บริหารแผนกของบริษัทการบินไทย และใช้ผลการสัมภาษณ์เป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกนักศึกษาที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ให้เข้าฝึกงานวิชาสหกิจศึกษากับสายการบินที่มีชื่อเสียงซึ่งเป็นแหล่งฝึกงานของหลักสูตร ทางคณะสังเกตเห็นว่านักศึกษาให้ความสำคัญกับการสัมภาษณ์งานเสมือนจริงนี้ และเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนอย่างมีความหมายของนักศึกษาในหลักสูตร
2. ศักยภาพความพร้อมและความต้องการภายในคณะ
การวางแผนการผลิตบัณฑิตมีการสำรวจปัจจัยต่าง ๆ ดังนี้คือ อาจารย์ผู้สอนและอาจารย์พิเศษ ห้องเรียน ห้องปฏิบัติการ อาคารสถานที่ ห้องสมุด และสิ่งสนับสนุนการเรียนรู้ ผู้ส่งมอบ และคู่ความร่วมมือ คณบดีได้หาวิธีใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสมโดยคำนึงถึงความต้องการที่สำคัญของแต่ละหลักสูตร และศักยภาพความพร้อมในการจัดการเรียนการสอน การผลิตบัณฑิต และการทำวิจัยเผยแพร่ของอาจารย์ประจำหลักสูตร เพื่อให้หลักสูตรมีคุณภาพเป็นไปตามมาตรฐานอุดมศึกษาของกระทรวงต้นสังกัด
ปัจจัยและองค์ประกอบที่คณะกรรมการใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ เป็นดังแผนภาพ 2.1.1 ต่อไปนี้
2.1a4 การจัดจ้างคนภายนอก และสมรรถนะหลักของสถาบัน (Outsourcing and Core competencies)
สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการตัดสินใจว่ากระบวนการที่สําคัญใดจะดําเนินการให้สําเร็จโดยบุคลากรของสถาบัน และกระบวนการใดจะดําเนินการโดยผู้ส่งมอบ และคู่ความร่วมมือที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ
การฝึกประสบการณ์ในสถานประกอบการ
คณะบริหารธุรกิจมีวิชาฝึกประสบการณ์ในสถานประกอบการเป็นองค์ประกอบสำคัญของการจัดการเรียนรู้ของทุกหลักสูตร วิชานี้เป็นวิชาบังคับที่นักศึกษาจะเรียนรู้จากการทำงานในแหล่งฝึกงานตลอดทั้งภาคการศึกษาโดยไม่ได้เรียนวิชาอื่น ในกระบวนการจัดการเรียนการสอนวิชานี้ต้องอาศัยคู่ความร่วมมือคือสถานประกอบการหรือแหล่งฝึกงาน ที่จะต้องจัดประสบการณ์การทำงานให้นักศึกษาได้เรียนรู้จากการปฏิบัติงานจริงเสมือนว่านักศึกษาเป็นบุคลากรของสถานประกอบการนั้น โดยจัดให้มีหัวหน้าที่จะฝึกสอนและมอบหมายงานให้นักศึกษาได้ปฏิบัติ และมีการประเมินผลงานของนักศึกษา เพื่อให้นักศึกษาได้เรียนรู้จากการทบทวนและปรับปรุงผลงาน
ในการพิจารณาว่ากระบวนการใดจะดำเนินการให้สำเร็จโดยบุคลากรของคณะ หรือกระบวนการใดจะดำเนินการโดยคู่ความร่วมมือที่ไม่เป็นทางการ (Collaborators) คณะจะประเมินจากสมรรถนะหลักของผู้ที่จะดำเนินการ และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของคณะ โดยการจัดการเรียนรู้ควบคู่กับการปฏิบัติงานนี้ถือเป็นสมรรถนะหลักของคู่ความร่วมมือ คณะบริหารธุรกิจจึงได้จัดให้สถานประกอบการที่มีความพร้อมและมีสมรรถนะหลักดังกล่าว เป็นการ outsourcing กระบวนการจัดการเรียนการสอนให้แก่คู่ความร่วมมือ
2.1b1 วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ (Key Strategic Objectives)
คณะบริหารธุรกิจ มีวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ เป้าประสงค์ที่สำคัญ และกรอบระยะเวลาที่จะเป้าประสงค์ดังกล่าว ดังนี้
| วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ | ตัววัดผล หรือ ตัวชี้วัด และ (ค่าเป้าหมาย) |
| ก.2 หลักสูตรสามารถพัฒนาทักษะทางปัญญาและสมรรถนะภาษาอังกฤษของผู้เรียน | ก2.1 ร้อยละของนักศึกษาที่บรรลุผลการเรียนรู้รายวิชา ในด้านทักษะทางปัญญาและการแก้ปัญหา ในรายวิชาหลักที่สำคัญของหลักสูตรของแต่ละภาคการศึกษา (เป้าหมาย 60% ระยะเวลาแผน 3 ปี) ก2.2 ร้อยละของนักศึกษาที่สอบ TOEIC ได้คะแนนตามเกณฑ์ของระดับชั้นปี ปี 1: 300, ปี 2: 350, ปี 3: 400, ปี 4: 450 (เป้าหมาย 60% ระยะเวลาแผน 3 ปี ) |
| ป.1 บัณฑิตมีคุณภาพได้มาตรฐาน มีสมรรถนะทางวิชาชีพและภาษาอังกฤษ | ป1.1 ร้อยละของบัณฑิตที่ได้งานทำภายใน 1 ปีหลังจากสำเร็จการศึกษา (เป้าหมาย 95% ระยะเวลาแผน 3 ปี) ป1.2 คะแนนความพึงพอใจเฉลี่ยของผู้ใช้บัณฑิตที่มีต่อบัณฑิตในด้านผลลัพธ์การเรียนรู้ที่สำคัญต่อวิชาชีพ (เป้าหมาย 4.0/5 ระยะเวลาแผน 3 ปี) |
| ป.1 บัณฑิตมีคุณภาพได้มาตรฐาน มีสมรรถนะทางวิชาชีพและภาษาอังกฤษ | ป1.3 ร้อยละของนักศึกษาฝึกงานที่ได้รับการประเมิน โดยผู้ฝึกสอนงานในแหล่งฝึกร่วมกับอาจารย์ที่ปรึกษา ในด้านทักษะการแก้ปัญหาและการคิดสร้างสรรค์ ได้ระดับดี (4.0/5) หรือสูงกว่า (เป้าหมาย 60% ระยะเวลาแผน 3 ปี) |
| ก.3 คณาจารย์ผลิตผลงานวิจัย วิชาการและนวัตกรรม ที่มีคุณภาพระดับชาติ | ก3.1 ร้อยละของแผนงานวิจัยหรือการสร้างนวัตกรรมของอาจารย์ในคณะที่แสดงถึงความเชี่ยวชาญและมีคุณภาพ (เป้าหมาย 60% ระยะเวลาแผน 5 ปี) ก3.2 ร้อยละของงานวิจัยที่ได้รับการตีพิมพ์ในวารสารที่ได้มีระดับคุณภาพ (เป้าหมาย 40% ระยะเวลาแผน 5 ปี) |
การให้คะแนนตามแนวทางการประเมินของมหาวิทยาลัย TRSU QA
| คะแนน | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| คำถามที่ตอบได้ | 1 ข้อ | 2 ข้อ | 3 ข้อ | 4 ข้อ | 5-6 ข้อ |
ผลการประเมินตนเอง
| 2.1 Strategy development | ข้อที่ทำได้ | #ข้อ | คะแนน | หมายเหตุ |
| ผลการประเมินตาม TRSU QA | 2.1a1, 2.1a2, 2.1a4, 2.1b1 | 4 | 3 | มีการดำเนินการตามแผนบางส่วน และได้ปรับปรุงแผนสำหรับปีต่อไป 2.1a1 Strategic planning process 2.1a2 Strategy considerations 2.1a4 Outsourcing and core competencies 2.1b1 Key strategic objectives |
หลักฐาน (Evidence)
| No. | รายการ |
| 2.1.1-00 | แผนการดำเนินการตามแนวทาง EdPEx ของสถาบัน เพื่อใช้ในการประกันคุณภาพระดับสถาบันและคณะ และ เกณฑ์ EdPEx ปี 2563-66 ฉบับภาษาไทย โดย สป.อว. |
| 2.1.1-01 | แผนปฏิบัติการประจำปี 2565 คณะบริหารธุรกิจ |
| 2.1.1-02 | รายงานผลการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการของคณะบริหารธุรกิจ ประจำปี 2565 |
| 2.1-5-01 | แผนพัฒนาวิทยาลัยตามจุดเน้นของสถาบันอุดมศึกษากลุ่มผลิตและพัฒนาบุคลากรวิชาชีพและสาขาจำเพาะ (กลุ่มที่ 5) ตามนโยบายด้านการอุดมศึกษาของ สป.อว. |
| 2.1-5-02 | ผลการประเมินความพึงพอใจของผู้ใช้บัณฑิตของคณะบริหารธุรกิจ |